管理442家直营店，王品居然靠的是“帮派”家文化
发布时间: 2017-12-27 19:18
餐饮界 广为流传这么一句话，“中餐服务看海底捞，西餐服务看王品”。
这家将“中国的家庭、美国的民主、日本的纪律”结合在一起打造出来的台湾连锁多品牌餐饮企业，究竟有哪些熠熠闪光的经营之道，得以打破餐企发展受限的魔咒？
曾在大陆红极一时的《海底捞你学不会》一书卖到台湾，打的广告语就是“一家像王品的公司”。王品在大陆地区名气尚不算大，但在台湾却是无人不晓。
1990年成立，2012年在台湾上市。目前旗下有15个餐饮品牌，总计442家直营店，近20000名员工，是台湾 大连锁餐饮集团。2015年度，王品（中国）营业额高达了13.7亿RMB！
2003年起，王品进入大陆34个城市，目前已开142家直营店，发展了王品牛排、西堤厚牛排、慕·法式铁板烧、花隐日式怀石料理、鹅夫人、蜀三味6个自营品牌，明年计划新开舞渔和三哇造面2个品牌。
作为一家连锁餐企，门店的扩张与人才的培养自然是发展的命门所在。许多盛极一时的连锁品牌只顾一味追求门店数量，后期人才不足终使得折戟沉沙。
据统计，王品的员工流动率不到5%，店长、主厨及以上管理层员工的流动率更是低于1%，与人员流动率居高不下的行业现状形成鲜明对比。2013年，在台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生 向往的1000家企业”中，王品超越统一、谷歌等知名企业，位居榜首。
12月15日，王品（中国）集团联合创始人、副总经理英美惠来到行知研习社公开课分享了《你学不会的王品帮派文化》。
“帮派”的企业文化
王品人喜欢将自己形容为一个“帮派”，同仁关系紧密，价值观高度一致，分享氛围浓厚，有严格的“帮规”，但又相当自由...，形成了王品独有的“帮派”企业文化。
企业文化是一个企业的精髓与灵魂，也是企业的核心竞争优势。英美惠强调，企业文化不只是文字的记载，更该是落实的行动。
落实到经营理念：顾客是恩人、同仁是家人、厂商是贵人。服务理念：我是主人不是服务员、超越顾客期待、适客化服务。
比如顾客是恩人，王品牛排的定位只款待心中 重要的人；套餐化设置，也是方便商务接待时无需点菜之烦恼，只要报预算就行。这样用心服务只为顾客好口碑。
口碑是生存的 条件，王品一路追求“顾客感动”，顾客满意度95%以上，坚持顾客永远是对的，永远让顾客占便宜。所以，王品强调：顾客 ，同仁第二，股东第三。
而对于厂商是贵人，每年一次厂商大会是请厂商来吃饭，不准带红包参加，答谢厂商一年的支持！
王品人DNA：一个中心：感恩，三个特质：诚实、热情、不放弃。处于中心的感恩文化：心中常存感恩才会谦虚，每个人晋升时说的 句话都是感恩上级和同仁的支持...
王品力求用龟毛家族25条的制度使一切行为透明公开，下属不能送上司礼物，上司不准听耳语，20元贪渎条款也被默认扩大范围，同事间请吃点心都会注意是否无意中请上司吃的东西超过了20元。
分享的海豚领导学
在点评类网站上，食客们对菜品会有不同意见，但几乎清一色地对服务赞赏有加。有人说这是因为王品内部细致到菜蔬长宽误差必须在0.1厘米以内的服务流程标准、系统严格的员工训练以及严密的顾客满意度反馈体系。
其实呢，发自员工内心的服务热情才是服务质量的更大保障。
“利润分享激励了员工斗志，有效留住了人才，员工也自觉地位企业节省成本并使得利润更大化。”既没有受过厨师训练，又没有餐饮经营经验的王品董事长戴胜益，从海豚跳火圈领悟到了经营之道——一套抓住人性特点的利益分享制。
“立刻奖励、分红入股制度”，成为凝聚企业向心力和吸引人才的主要因素。王品每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区经理、总公司的协理、总经理、副董等依比率认股。一旦分店盈利，所有出资者皆可分红。
“越分享，越赚钱”，王品每家店每个月高达33%的利润被用来给员工发奖金。不同于其他企业的年终奖，王品的员工每个月固定25号都能领到奖金。从普通的员工到主厨和店长，人人有份。
在公司发展壮大后，王品用更加直接简单的方式延续这种“信任文化”：财务完全透明化，每一位员工都能在系统里看到公司的财务报表，包括全国任何一家店的营收、成本等详细数据。所有的员工都可以清楚地了解本月成本如何、营收如何。
“即时奖励、立即分享”使王品的所有员工永远保持创业初期的那种斗志——如何在下月度再创佳绩，成了每个员工自觉自愿的事情。
信任的一家人主义
基于合伙人机制的分享文化，让王品的薪资福利水平高出同业标准。然而仅是收入高，还远远无法达到“帮派”、“魔教”的凝聚力。“一家人主义”是王品的另一个法宝。
许妈妈是王品牛排的计时洗碗工，为贴补家用，每天晚上10点多下班后还要捡拾宝特瓶变卖，在一次下班途中，为捡拾回收物不幸被大卡车辗死。
这一事件给戴胜益很大的冲击。他想：“如果员工是我的家人，为什么家人每天上班不够，还要捡拾回收物才够生活，我却出入名车、名牌，这样怎算是一家人？”
从此，他退下LV名牌公文包、辞退司机，每天徒步，搭乘大众运输工具上班，缩小公司的阶级落差，力行俭朴生活。所以，在王品龟毛家族25条中明文规定购车总价不超过35万元！
由于同仁就像家人，戴胜益不希望家人变成“只会工作赚钱的大老粗”，因此要求大家每个月统计评比“对自己的健康和素养投资了多少”，激励员工们关注工作之外的事务。
王品内部也有一系列丰富多彩的活动：员工在职教育训练、员工的定期聚餐、一年一度的旅游：每人4000元经费、董事长电影日：每一季包场看大片、斌哥聊天室、家宴（春节期间请家人一起吃饭）、出国游学??
还有人文关怀方面的福利，如成立6个内部基金，作为同事急难救助或员工子女奖学金，女性员工不用假单可请生理假，孕妇身体不适时向店长报备即可回家休息等等照顾员工的方案，出发点无一不是“她是家人，这就是照顾家人该有的想法”。
王品有一项坚持了近20年的家访政策。在大陆，执行长李森斌每年都会亲自到王品区经理、区总监及以上管理干部的家里拜访，各事业处负责人则到自己管理的店长、主厨家里拜访，十几年来从未间断。
其目的就是：有同仁的感动，才有顾客的感动！英美惠称，王品更大的贡献，是让台湾人尊重餐饮，让大家干餐饮不再觉得low！
人才：幼狮计划+360度培训体系
多品牌战略离不开人才,要开发一个新品牌，就需要有人带头创建新品牌。
为了鼓励内部创业，避免人才流失带来的损失，在王品，如果某个员工创建了一个新品牌，那么他就成为王品的“狮王”，出任这个品牌的总经理。
狮王就是内部创业者，通常是高层管理人员，比如达到门店副总资格，有强烈的创业愿望，但不愿在集团内被指派，公司也发现其有领导能力，就会放权让其自己创立一个新品牌而成为狮王。
多品牌给王品集团带来源源不断的创新力和扩张力，但是，十多个品牌集中在同一行业，相互之间如何区隔，来避免因相互竞争造成品牌间的伤害、营收损失，就十分重要。
幼狮计划成了 道保障。因为计划要求狮王提出的新品牌，不能与现有品牌形成同质化竞争。新品牌方案必须经过集团中常委认可才能开始实施，实施过程也有严格的审核条件。
狮王计划是王品的高层人才选拔方式，也是其促进内部创业点子 终落地的机制。
为了有效统筹资源，现在狮王计划也有一些变动，由过去一律“狮王”担纲新创品牌、成功者提任为品牌总经理的模式，改为“组织型创业”，成立“两岸新事业小组”，以专业分工形式由组员针对新品牌的定位、市调、产品与服务等进行研究，成熟以后由培养好的狮王负责运营。
这既满足了优秀员工的发展需要，又给企业带来巨大的新生力量，而对于新品牌来说，具备丰富实干经验、对企业文化理解更深刻的内部经理人，比外聘高管更有益于品牌的立足和成长。
大陆持续7年幼狮计划，全国招聘985、211大学生，统一到上海培训。培训中一个细节：自己清洗马桶后亲马桶，7天魔鬼培训结束后100多人只留下30人，现在全部晋升到管理层！
针对中高级的管理人员，必须完成3个30：一生登30座百岳、一生游30个国家、一年吃30家餐厅，且不能重复。
王品还开发了360度培训体系：7天脱产岗前训练、14天接待员，专业训练师课程，值班员课程、单店现场值班更大店长协助、通过厨艺课程考试，送一把刻名字的刀...
王品连续18年内部学习讲坛，邀请约500位著名商业或政界人士，有马英九、统一集团总裁：高清愿、台积电董事长张忠谋、万通董事局主席冯仑等名人。
除了集中、高效的培训，还为每一个新人，安排一个专门的师傅为他提供工作、生活上的帮助，帮他度过心理上的不适期，由新人变成笃定的团队的一员。
在餐饮业离职率常态性高达12%左右的情况下，王品集团有些门店长期维持在3%左右，可见员工对企业文化的高度认同。
“王品的文化是一种干净的文化，在这里无需考虑做人，只需做事”，“有不少员工离开王品后，又选择了回归，因为他们发现自己在其他公司很难适应企业文化。
“任何的做法都可以被学习，任何的做法都可以被复制，唯有一个东西无法被复制，就是文化，就是藏在每个人心里的DNA。”
——王品大陆事业群执行长李森斌
这家将“中国的家庭、美国的民主、日本的纪律”结合在一起打造出来的台湾连锁多品牌餐饮企业，究竟有哪些熠熠闪光的经营之道，得以打破餐企发展受限的魔咒？
曾在大陆红极一时的《海底捞你学不会》一书卖到台湾，打的广告语就是“一家像王品的公司”。王品在大陆地区名气尚不算大，但在台湾却是无人不晓。
1990年成立，2012年在台湾上市。目前旗下有15个餐饮品牌，总计442家直营店，近20000名员工，是台湾 大连锁餐饮集团。2015年度，王品（中国）营业额高达了13.7亿RMB！
2003年起，王品进入大陆34个城市，目前已开142家直营店，发展了王品牛排、西堤厚牛排、慕·法式铁板烧、花隐日式怀石料理、鹅夫人、蜀三味6个自营品牌，明年计划新开舞渔和三哇造面2个品牌。
作为一家连锁餐企，门店的扩张与人才的培养自然是发展的命门所在。许多盛极一时的连锁品牌只顾一味追求门店数量，后期人才不足终使得折戟沉沙。
据统计，王品的员工流动率不到5%，店长、主厨及以上管理层员工的流动率更是低于1%，与人员流动率居高不下的行业现状形成鲜明对比。2013年，在台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生 向往的1000家企业”中，王品超越统一、谷歌等知名企业，位居榜首。
12月15日，王品（中国）集团联合创始人、副总经理英美惠来到行知研习社公开课分享了《你学不会的王品帮派文化》。
“帮派”的企业文化
王品人喜欢将自己形容为一个“帮派”，同仁关系紧密，价值观高度一致，分享氛围浓厚，有严格的“帮规”，但又相当自由...，形成了王品独有的“帮派”企业文化。
企业文化是一个企业的精髓与灵魂，也是企业的核心竞争优势。英美惠强调，企业文化不只是文字的记载，更该是落实的行动。
落实到经营理念：顾客是恩人、同仁是家人、厂商是贵人。服务理念：我是主人不是服务员、超越顾客期待、适客化服务。
比如顾客是恩人，王品牛排的定位只款待心中 重要的人；套餐化设置，也是方便商务接待时无需点菜之烦恼，只要报预算就行。这样用心服务只为顾客好口碑。
口碑是生存的 条件，王品一路追求“顾客感动”，顾客满意度95%以上，坚持顾客永远是对的，永远让顾客占便宜。所以，王品强调：顾客 ，同仁第二，股东第三。
而对于厂商是贵人，每年一次厂商大会是请厂商来吃饭，不准带红包参加，答谢厂商一年的支持！
王品人DNA：一个中心：感恩，三个特质：诚实、热情、不放弃。处于中心的感恩文化：心中常存感恩才会谦虚，每个人晋升时说的 句话都是感恩上级和同仁的支持...
王品力求用龟毛家族25条的制度使一切行为透明公开，下属不能送上司礼物，上司不准听耳语，20元贪渎条款也被默认扩大范围，同事间请吃点心都会注意是否无意中请上司吃的东西超过了20元。
分享的海豚领导学
在点评类网站上，食客们对菜品会有不同意见，但几乎清一色地对服务赞赏有加。有人说这是因为王品内部细致到菜蔬长宽误差必须在0.1厘米以内的服务流程标准、系统严格的员工训练以及严密的顾客满意度反馈体系。
其实呢，发自员工内心的服务热情才是服务质量的更大保障。
“利润分享激励了员工斗志，有效留住了人才，员工也自觉地位企业节省成本并使得利润更大化。”既没有受过厨师训练，又没有餐饮经营经验的王品董事长戴胜益，从海豚跳火圈领悟到了经营之道——一套抓住人性特点的利益分享制。
“立刻奖励、分红入股制度”，成为凝聚企业向心力和吸引人才的主要因素。王品每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区经理、总公司的协理、总经理、副董等依比率认股。一旦分店盈利，所有出资者皆可分红。
“越分享，越赚钱”，王品每家店每个月高达33%的利润被用来给员工发奖金。不同于其他企业的年终奖，王品的员工每个月固定25号都能领到奖金。从普通的员工到主厨和店长，人人有份。
在公司发展壮大后，王品用更加直接简单的方式延续这种“信任文化”：财务完全透明化，每一位员工都能在系统里看到公司的财务报表，包括全国任何一家店的营收、成本等详细数据。所有的员工都可以清楚地了解本月成本如何、营收如何。
“即时奖励、立即分享”使王品的所有员工永远保持创业初期的那种斗志——如何在下月度再创佳绩，成了每个员工自觉自愿的事情。
信任的一家人主义
基于合伙人机制的分享文化，让王品的薪资福利水平高出同业标准。然而仅是收入高，还远远无法达到“帮派”、“魔教”的凝聚力。“一家人主义”是王品的另一个法宝。
许妈妈是王品牛排的计时洗碗工，为贴补家用，每天晚上10点多下班后还要捡拾宝特瓶变卖，在一次下班途中，为捡拾回收物不幸被大卡车辗死。
这一事件给戴胜益很大的冲击。他想：“如果员工是我的家人，为什么家人每天上班不够，还要捡拾回收物才够生活，我却出入名车、名牌，这样怎算是一家人？”
从此，他退下LV名牌公文包、辞退司机，每天徒步，搭乘大众运输工具上班，缩小公司的阶级落差，力行俭朴生活。所以，在王品龟毛家族25条中明文规定购车总价不超过35万元！
由于同仁就像家人，戴胜益不希望家人变成“只会工作赚钱的大老粗”，因此要求大家每个月统计评比“对自己的健康和素养投资了多少”，激励员工们关注工作之外的事务。
王品内部也有一系列丰富多彩的活动：员工在职教育训练、员工的定期聚餐、一年一度的旅游：每人4000元经费、董事长电影日：每一季包场看大片、斌哥聊天室、家宴（春节期间请家人一起吃饭）、出国游学??
还有人文关怀方面的福利，如成立6个内部基金，作为同事急难救助或员工子女奖学金，女性员工不用假单可请生理假，孕妇身体不适时向店长报备即可回家休息等等照顾员工的方案，出发点无一不是“她是家人，这就是照顾家人该有的想法”。
王品有一项坚持了近20年的家访政策。在大陆，执行长李森斌每年都会亲自到王品区经理、区总监及以上管理干部的家里拜访，各事业处负责人则到自己管理的店长、主厨家里拜访，十几年来从未间断。
其目的就是：有同仁的感动，才有顾客的感动！英美惠称，王品更大的贡献，是让台湾人尊重餐饮，让大家干餐饮不再觉得low！
人才：幼狮计划+360度培训体系
多品牌战略离不开人才,要开发一个新品牌，就需要有人带头创建新品牌。
为了鼓励内部创业，避免人才流失带来的损失，在王品，如果某个员工创建了一个新品牌，那么他就成为王品的“狮王”，出任这个品牌的总经理。
狮王就是内部创业者，通常是高层管理人员，比如达到门店副总资格，有强烈的创业愿望，但不愿在集团内被指派，公司也发现其有领导能力，就会放权让其自己创立一个新品牌而成为狮王。
多品牌给王品集团带来源源不断的创新力和扩张力，但是，十多个品牌集中在同一行业，相互之间如何区隔，来避免因相互竞争造成品牌间的伤害、营收损失，就十分重要。
幼狮计划成了 道保障。因为计划要求狮王提出的新品牌，不能与现有品牌形成同质化竞争。新品牌方案必须经过集团中常委认可才能开始实施，实施过程也有严格的审核条件。
狮王计划是王品的高层人才选拔方式，也是其促进内部创业点子 终落地的机制。
为了有效统筹资源，现在狮王计划也有一些变动，由过去一律“狮王”担纲新创品牌、成功者提任为品牌总经理的模式，改为“组织型创业”，成立“两岸新事业小组”，以专业分工形式由组员针对新品牌的定位、市调、产品与服务等进行研究，成熟以后由培养好的狮王负责运营。
这既满足了优秀员工的发展需要，又给企业带来巨大的新生力量，而对于新品牌来说，具备丰富实干经验、对企业文化理解更深刻的内部经理人，比外聘高管更有益于品牌的立足和成长。
大陆持续7年幼狮计划，全国招聘985、211大学生，统一到上海培训。培训中一个细节：自己清洗马桶后亲马桶，7天魔鬼培训结束后100多人只留下30人，现在全部晋升到管理层！
针对中高级的管理人员，必须完成3个30：一生登30座百岳、一生游30个国家、一年吃30家餐厅，且不能重复。
王品还开发了360度培训体系：7天脱产岗前训练、14天接待员，专业训练师课程，值班员课程、单店现场值班更大店长协助、通过厨艺课程考试，送一把刻名字的刀...
王品连续18年内部学习讲坛，邀请约500位著名商业或政界人士，有马英九、统一集团总裁：高清愿、台积电董事长张忠谋、万通董事局主席冯仑等名人。
除了集中、高效的培训，还为每一个新人，安排一个专门的师傅为他提供工作、生活上的帮助，帮他度过心理上的不适期，由新人变成笃定的团队的一员。
在餐饮业离职率常态性高达12%左右的情况下，王品集团有些门店长期维持在3%左右，可见员工对企业文化的高度认同。
“王品的文化是一种干净的文化，在这里无需考虑做人，只需做事”，“有不少员工离开王品后，又选择了回归，因为他们发现自己在其他公司很难适应企业文化。
“任何的做法都可以被学习，任何的做法都可以被复制，唯有一个东西无法被复制，就是文化，就是藏在每个人心里的DNA。”
——王品大陆事业群执行长李森斌
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