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便利店中的中国版Costco获1亿融资,日营业额5万

发布时间: 2018-11-09 15:22

徐仁义认为,人文服务才是未来深度捆绑会员的方法之一。

“过去我们犯的最大错误之一,就是忽视了线下。”雷军曾这样说过。于是,2016年起,小米大举推进线下新零售,承诺线上线下同价。降低毛利、提高效率、只选爆款,这也成为小米“触底反弹”的原因之一。实际上,小米的这一模式就是借鉴于美国Costco的商业逻辑。

除了小米,网易严选、拼多多、盒马等企业的模式也与Costco有相似之处。今年10月11日,北京朝阳区康营附近新开了一家名为XiaoCostco的超市,它也正是借鉴了Costco的模式。

XiaoCostco的定位是Costco模式+7-11规模+京东配送+海底捞服务,目标用户为宝妈和中老年群体。它除了为会员提供低价的商品外,还提供配送和“海底捞”式的服务。当前,XiaoCostco店内有700个SKU,都是市场上公信力较高的品牌。

接下来,XiaoCostco在回龙观的门店会打通线上。未来,它还会提供增值、会员定制等服务,并加强异业合作等,最终目标是形成商业闭环。

今年10月,XiaoCostco完成1亿元天使轮融资。试营业20天,XiaoCostco每天的营业额已达到3万~5万,日均客流量700~900人,会员数量4000+。

注:徐仁义承诺文中数据无误,为内容真实性负责。铅笔道作客观真实记录,已备份速记录音。

便利店中的中国版Costco

朝阳区孙河康营家园附近,一家新开的超市成了附近居民每天采购的中心。这家超市占地70平左右,外墙为银灰色。在周围居民楼和商铺的映衬下,这家超市看起来并不显眼,但门头上橘色的英文名称XiaoCostco似乎展示着它的不同。

进入店内,才知内有乾坤。超市内,左半部分为蔬菜、水果等生鲜类商品,右半部分为日常消费品。仔细观察可以看到,每种商品的种类不过两三种,大多是人们熟知的品牌。商品的价格也比其他商家要低,在这里,一瓶农夫山泉仅售价1元,大蒜的价格更是比外面超市低了一半。

早上7点半,XiaoCostco刚开门,就有不少顾客匆匆涌入。不一会儿,收银台前便排起了长队。直到11点,人流才慢慢散去。下午5点刚过,早上的那一幕便又重新上演了。“哪里都好,就是排队结帐不方便。”有些顾客笑着“抱怨”道。

在美国,有一家以商品低价优质而著称的超市Costco。它是世界第二大零售商,虽然比竞争对手沃尔玛晚出生20年,但其坪效却是沃尔玛的2倍,客单价也是沃尔玛的2倍以上。

Costco有三个特点:价格低、包装分量大、商品种类少。这三个特点的原因要从其会员制的模式说起。当其他零售商都使出浑身解数吸引顾客时,Costco却设立了一套会员制模式,将一部分人挡在了门外。用户只有交纳年费,成为Costco的会员,才被允许进入超市,购买低价商品。

XiaoCostco便是借鉴美国Costco模式建立而成的。创始人徐仁义介绍,因为XiaoCostco的出现,周围其他便利店已经基本无人光顾。

徐仁义是IT互联网行业出身,曾创业做过实体。期间,他一直在研究新零售,还跑去美国、韩国、日本等国家考察。当他看到美国Costco模式的时候,感觉眼前一亮,他预测,“这或许是未来的风口。”

在中国,曾有不少企业模仿过Costco,例如小米、拼多多、盒马、网易严选等。“想借鉴这种模式的人不下于几十万人,但大部分创业者都死在了想的路上。想到就去做,这是创业15年给我最深的体会。”

徐仁义花了8个月时间引进Costco模式。中国用户的消费观与美国不同,他结合中国的情况,将大卖场改造成小而美的社区连锁店。

10月11号,XiaoCostco的第一家店在朝阳区康营正式开业。至今试营业20天,XiaoCostco已有4000多位会员,并以每天100名的速度递增,每天的营业额为3万~5万左右。“比我们面积再大些的店能做到两三万的营业额已经很厉害了,而我们几乎翻了一倍。”

Costco模式+7-11规模+京东配送+海底捞服务

Costco不靠商品盈利,其主要利润来源于会员费,商品毛利率覆盖运营成本即可,不需要从商品中赚取更多利润。

同Costco一样,XiaoCostco打出的口号也是“不靠商品盈利,只为会员服务”。前期,徐仁义首先推出的是198元的年卡,但用户出于防范心理,接受程度不高。于是,他降低门槛,先从月卡切入。月卡的价格为28元,用户办卡后还能得到10元的现金券,相当于每月花18元,就能买到低价商品。

其超市内预包装商品的毛利率不超过7%,生鲜、果蔬类不超过13%,基本是商品的成本加上最低的运营成本。比如,预包装产品只加运费成本,海鲜、果蔬类商品除了运费外,再加一项轻微损耗的成本。

“这意味着,我们的商品价格最低要比传统超市低30%,最高可能要低100%~150%。”徐仁义表示,低价格带来的高口碑,使得XiaoCostco品牌效应迅速传播开来。“口碑相传永远是最好的营销。”

Costco的模式,加7-11的规模、京东的配送和海底捞的服务,这是徐仁义对XiaoCostco的定位。

所谓京东的配送,并不是说XiaoCostco和京东合作,而是他们推出了“及时达”的配送服务,2公里以内可以为用户将商品送到家。

在前期的调研过程中,徐仁义发现新零售界有一个盲区:不注重服务。大部分零售商都是“爱买不买”的态度。“真正的新零售不单是技术能带给人们的便利,服务也要并重。”针对这点,徐仁义给每家门店配备5~6个工作人员,上岗前对员工进行培训,要求员工熟知基本的礼仪之外,还要掌握商品的属性,便于解决用户的问题。

遇到问题,XiaoCostco的第一步解决方案是给用户退换货,然后再问原因。“下雨天我们的员工会给路过的人打伞,晚上关门前没卖完的菜会送给路人......”

这家中国版Costco获投1亿 试营业20天吸引4000+会员 日营业额5万

XiaoCostco要求门店周围的社区数量不能低于5000户,只有这样才能满足会员基数。

徐仁义说,现在XiaoCostco的痛点是店面太小,买单需要排队。“有时候能把痛点做成优点,也是一种优势。”他解释,这也是“饥饿营销”的一种手段,只是他们营销的对象是空间,不是商品。“如果我地方够大,什么商品都有,用户就不会急着排队来买了。”

XiaoCostco店内只有700个SKU,选择的都是市面上公信度最高的产品,比如矿泉水选择农夫山泉,插排选择公牛等,通过爆款提高用户转化率。这就降低了库存成本,也减少了用户的抉择时间。团队也正在对商品进行优化,打算做到800~850个SKU。

现阶段,门店的客流量为700~900人,接下来,徐仁义会用分时段售卖商品的办法来继续吸引用户,希望每天的客流量达到2500人。

商业闭环是终局

商品要做到低价,供应链的建立不可或缺。XiaoCostco已经建立了部分供应链,但还不完善。生鲜果蔬类商品已经与山东、河北、河南等产地签订了协议。一些预包装商品要等体量起来之后,才能与厂家合作。

美国Costco定位的目标用户是中产阶级。徐仁义结合国内的情况,将用户画像定位于消费频率较高的中老年人和宝妈,以他们为切入点,再逐渐触达家庭其他成员。等用户认可XiaoCostco之后,徐仁义还会将门店开到商业区。

徐仁义将XiaoCostco的发展分为三个阶段:第一步在线下落地并扎根;第二步打通线上;第三步提供增值服务,如布点智能售货机、免费配送等。未来,XiaoCostco会不断迭代,陆续加入自动扫描商品、人脸识别、刷脸付账等技术。

打通社区最后100米的成本最高。徐仁义却认为,“对我们来说,这不是成本的问题,而是战略布局中的一个环节。”

他计划在社区布局智能售货机,配送员可将商品放到售货机中,再由顾客自己提取。快递以及在第三方平台买的东西也可以放进去。“届时,我们在售货机显示屏上植入广告,完全可以覆盖自动售货机的成本,或许还有部分盈利。”

XiaoCostco除了为会员提供低价商品外,将来还会提供定制服务,例如国外的化妆品等。徐仁义介绍,体量起来之后,他们会建立自己的服务场所,例如餐厅、宾馆、旅游等,最终形成商业闭环。用户拿着XiaoCostco的会员卡,可以在任何与XiaoCostco有合作的商家享受优惠。

短期验证中,徐仁义认为XiaoCostco的模式没有什么问题。下一步,他会大规模复制,计划在回龙观、北苑、望京三地开设10家门店,门店面积增加到150平左右。

徐仁义的拓展路线是:先把一线城市打牢,再向二三四线城市拓展。“一线城市是我们的根据地,二三线城市是作战地。”一些城市用户的特点是即买即消,二三线城市用户有休闲购物的意识,而且二三线城市离直采地很近,供应链容易打造,会是盈利最大的地方。

今年10月,XiaoCostco完成1亿元天使轮融资,本轮融资主要用于拓展市场。徐仁义计划明年在北京拓展到100家门店,3年内开设5000家门店。