从地摊起家，发展到冰淇淋界的奢侈品，企业大了开始失去“昨天的能力”，这一点很多企业都犯了！如何转型？

　　只要是好的产品，只要有人在，有消费场景，就可以创造奇迹！

　　01

　　从地摊起家到品牌传承

　　跟现在很多餐饮食品品牌是从地摊上做起来的一样，湾仔码头和哈根达斯——也都是从地摊起家的。

　　马特斯1921年移民到美国后开始是推着一个气瓶车卖冰淇淋，他的理念是要做 好的冰淇淋，1961年正式命名为“哈根达斯”。

　　1976年在纽约的布鲁克林开了 家店，1996年进入中国，今天哈根达斯在全球有几千家门店。

　　中国是哈根达斯门店 多的市场，除了美国以外，中国的销售额占了全球的50%，利润更是超过了50%。

　　从2001年通用磨坊并购哈根达斯品牌以后，15年间的年复合增长率都是在20%以上，是一个盈利非常高的品牌。

　　BCG三年前的调研报告显示，哈根达斯的品牌利润已经占到整个冰淇淋行业的70%，因为其他的冰淇淋都是一两块钱，而毛利率是非常高的。

　　大家的印象是哈根达斯只有店，其实更大的销售渠道不是店，从门店开始，进入了礼品、零售、餐饮等等渠道，包括影院、高铁、娱乐场所、五星级酒店，线上这几年也发展得非常快，增速超过50%。

　　整体来看三分之一的利润是从门店来的，三分之二是从其他渠道来的。门店只是承担消费者体验，以及企业文化的传承。

　　哈根达斯在中国创造了一些特别的文化。从月饼冰淇淋开始做了很多的创意，包括哈根达斯火锅，哈根达斯铁板烧，还有冰淇淋蛋糕， 近也做了很多产品上的创新。

　　目前哈根达斯月饼的销量在全国是第三名，但是利润是 高的，平均净利润率超过60%以上。

　　在品牌高度上，每个品牌的目标是不一样的。哈根达斯代表的是什么？代表的是爱，爱无处不在，而且爱是永恒的。

　　所以我们当时把英文广告语“LoveHer，LoveH?agen-Dazs”，译成了“爱她就请她吃哈根达斯”，并在很多场景营销上打造这样的概念，过生日、中秋节，情人节，母亲节，父亲节……

　　每一个节日的消费都把握住“爱”这个主题，通过文化的塑造树立了哈根达斯品牌在食品领域的高度，也为消费者带来了巨大的场景。

　　02

　　企业大了不能失去“昨天的能力”

　　哈根达斯在中国20年时间经历的五个周期，整体来看整个公司的周期完全是和国家的经济周期也是吻合的。

　　微观来看，哈根达斯企业周期 个阶段的关键词是创新。很多跨国企业刚进入中国以后由于过于强调制度化和管理， 后没有生存下去。

　　通用磨坊反而是不同的文化，给了非常大的空间，中国团队的组织架构非常灵活，所以对市场变化的反应非常灵敏，做了很多本土的创意。

　　因为通用磨坊本身是一家有150年历史的食品企业，旗下130多个品牌都是并购来的，它有这样的文化和心态也成就了哈根达斯在中国的发展。

　　但 开始进入中国的时候门店经营还是非常困难的，因为铺的店不够多、面不够大，而且季节性非常强，管理成本和市场营销成本非常高。虽然1996年的时候就卖到25块钱一个球，非常贵也每天有人排队。

　　这跟现在的很多网红店天天排队也不一定盈利是一个道理，因为管理各方面的成本是没有达到盈利标准的。所以就开始大量地发展门店，同时也开始宣传品牌，让消费者体验冰淇淋。

　　门店接近100家的时候，哈根达斯在中国的发展进入了第二个阶段，这个时候跨国企业的制度弊病开始显现，由于过于“中央集权”，很多沟通太正式，执行效率出现了问题。

　　2005年在深圳发生了一个重大的公关危机——所谓的“厕所门”的事件，品牌一度陷入生死存亡危境。其实根本没有这回事儿，因为他的门店搬掉了，上面的仓库没搬，媒体把这个事情变成了一个国际性的事件。

　　渡过危机之后就到了第三个阶段，哈根达斯开始有了一定规模效应。门店发展超过了200家，其它的渠道也在双位数增长，零售渠道和餐饮渠道都有超过50%的增长，月饼增长得更快。

　　这个时候就更多发觉单条线的垂直管理是不行的，组织一定要跟得上，否则盈利模式是不可能跟上企业经营步伐的。

　　所以中国总部就决定更多地授权给利润中心，成立了两个事业部：店铺事业部和零售餐饮及品牌事业部，因为店务和零售是两种概念，让他们协同发展，负责所有的利润、创新、品牌，而且把需求和供应流程做得更加完善。

　　同时也上SAP系统，通过IT加强对内控和业务考核，为了更大的扩张做好了准备。

　　企业在这个时候是井喷式的发展期，当时吃冰淇淋在一线城市演变成了一种时尚，并且二线、三线城市也不断落地，这个时候只有一定的组织结构，才能赋能于其他的部门协同发展。

　　到了第四、五阶段，环境发生了非常大的变化。做大了以后发现企业变官僚了，决定的环节也越来越多，决定成本越来越高。

　　这个时候的哈根达斯因为机构大了，销售额做到了三四十亿人民币，灵活性反而没有以前那么强了，一个新产品以前可能一个月就能上，到后来要用三个月甚至更长时间。

　　消费者的反馈以前一周内就可以听到，后来变成了三个月甚至是通过一年以后的消费者调研才知道，这也是很多大企业的弊病。当时利润下滑得非常厉害，当然和外部环境有很大的关系，但更多是失去了“昨天的能力”。

　　03

　　产品和品牌传播的年轻化尝试

　　很多大型公司包括国际性的公司往往在这个时候就死掉了。像柯达等等一些国际巨头丧失了自己的能力，错失了消费升级的机遇。

　　所以一定要花很多时间研究消费者，不仅是他的消费习惯，购买行为，还包括如何让品牌去贴近消费者的生活轨迹。

　　如果消费者不认可你的产品，是不可能成功的。那么哈根达斯在经历了低迷之后是如何成功转型的？

　　通过一年的挣扎，哈根达斯改善组织结构，简化流程，实时沟通，跨部门知识分享，同时重新调整了目标人群，做了很多创新，品牌的健康度再次上升。

　　在品牌定位方面， 意识不能太强，不能根据自己对产品和品牌的理解做决策，必须通过消费者调研才能从各方面了解消费的转型，尤其是千禧一代消费者更自由，更自主，也更自我。

　　每年会做很多消费者调查，特别是对品牌的健康程度做了非常深的调研，根据消费者的反应对品牌进行不断的升级和调整。

　　2010年之前的调研显示我们的受众群主要是闺密，消费者对我们的认知是环境非常好，服务也非常热情，产品高端，洋气，适合畅聊。

　　但是到了2015年针对年轻消费者的调研就发现，闺蜜变成了合家欢，环境从温馨欢乐变成了拥挤嘈杂，产品精致但是缺乏创新，也缺少了文化。

　　品牌定位变得非常沉闷，这可能变成了姐姐、阿姨们的品牌。

　　我们看了之后非常紧张，品牌如果是再这样下去就会被淘汰。于是开始用IP的概念转变品牌形象，我们请了设计Nespresso的意大利设计师重新打造店面形象，包括装修、家具、开放式厨房的设计。

　　在产品方面做年轻化创新，做了很多冰淇淋其他以外的产品，同时为产品赋予文化意义，今年推的是红豆和绿茶的麻糬，让冰淇淋更加走入当地的文化。

　　因为食品就是一个当地的文化，不管怎么做，中国人的口味永远改不了。这个做了以后，在一年之间，产品的销售额回来了。

　　和法国设计师合作的冰淇淋蛋糕卖得也非常好，还增加了冰淇淋口味的咖啡产品，同时我们也关注其他健康的方向，所以推出了酸奶冰淇淋，这些创新产品都给哈根达斯带来了利润的增加。

　　品牌方面，以前是请明星做代言，现在是和中国的本土年轻明星合作做了很多的植入。数字营销也非常重要，以前传统营销的广告没有监测，有没有效果不知道。

　　现在更多的是在线上结合热点做一些策划，去年在新天地做了一个玫瑰花园，当时的传播也到了千万级，通过这样的尝试就把品牌从以前认识中的老的品牌或者是快要过时的品牌形象进行了扭转，更加迎合今天的年轻人。

　　哈根达斯刚到中国来的时候，发现中国消费冰淇淋的场景非常小，季节性非常强，迫使你在做店的同时，把你的产品铺到了每一个消费者能买到的地方。

　　当时我们是 个把冰柜放到便利店，放到超市，放到影院，目前在中国有十几万个点，这些让哈根达斯从一个单一的门店品牌拥有了巨大的消费场景，给消费者提供了各种购买的便利。

　　现在到了冬天，哈根达斯的销售 好，因为其他的品牌都下架了，只有哈根达斯还在卖。所以并不是说你的产品因为渠道的限制就说自己不能生存发展，只要是好的产品，只要有人在，有消费场景，就可以创造奇迹。